Idées reçues en Management

Objectif de cette publication : décrypter et debunker quelques idées reçues en matière de Management

Management : idée reçue #1 – Le salaire est la principale source de motivation des salariés

Cette vision de la motivation est fausse… dans la très grande majorité des cas.

Et non seulement cette idée reçue est largement partagée par les managers, mais en plus elle est souvent partagée par les salariés eux-mêmes !

Alors qu’est-ce qui motive vraiment les salariés ?

Facteurs de motivation et de démotivation d’un salarié

Le salaire n’est qu’un facteur de motivation parmi d’autres : ce n’est pas le seul, et encore moins le plus efficient. Le salaire n’arrive qu’en septième place au classement des facteurs de motivation, derrière :

1. Les résultats obtenus
2. La reconnaissance
3. La progression
4. La responsabilisation
5. Le développement personnel
6. Les relations avec la hiérarchie

Et cela ne date pas d’hier, puisque la source de ce classement provient d’un article de la Harvard Business Review dont la première mouture date de… 1964 !

Pourquoi cette idée reçue sur la motivation des salariés ?

Le salaire est un facteur de motivation qui semble très facile à utiliser pour un manager. C’est la voie de la facilité apparente, une tentation contre laquelle il est difficile de résister. Nous sommes tous attirés par l’économie d’effort.

Facile à appréhender

Culturellement, nous sommes habitués depuis tout petit à l’exercice du Pouvoir, appelé également Bâton et Carotte. Le salaire fait partie des carottes, de ces récompenses supposées créer de la motivation à bien travailler. Il s’agit d’un modèle mental séduisant, cohérent, qui stipule que si quelqu’un veut la Carotte, il va forcément se motiver pour obtenir les résultats croissants qui permettront de décrocher cette récompense.

Sauf que la nature humaine est beaucoup plus subtile et complexe que cela. Cette logique est superficielle et ne trahit pas la réalité de la psychologique humaine. Mais il n’est pas aisé de s’affranchir de ses modèles mentaux…

Facile à mesurer

Mesurer la reconnaissance prodiguée à un collaborateur, ou encore son développement personnel, c’est une quasi mission impossible.

De tous les facteurs de motivation, le salaire est le seul qui soit parfaitement et objectivement mesurable : il présente une facilité de mesure sans commune mesure avec les autres facteurs.

Facile à actionner

Accompagner un collaborateur pour qu’il obtienne des résultats tangibles, des succès sources futures de sa motivation, cela nécessite des efforts importants et immédiats du manager, pour un retour sur investissement – futur – très incertain. Et beaucoup de managers ne savent pas par quel bout prendre ce problème. Il n’est pas si simple d’investir dans les relations humaines !

Augmenter un salaire, c’est par contre très facile pour un manager (s’il en a le pouvoir), et donc plus tentant.

Facile pour se cacher

Un collaborateur peut également se cacher derrière le salaire pour justifier de son Désengagement. C’est un argument facile, l’équivalent du « c’est trop cher » entre un acheteur et un commercial. C’est un faux-prétexte tout trouvé, qui cache bien souvent d’autres facteurs. Les managers tombent souvent dans ce piège, qui leur permet également de ne pas creuser les facteurs qui dépendent directement d’eux-mêmes…

Motivation et démotivation : deux phénomènes indépendants

Dans sa théorie des deux facteurs, Frédérick Herzberg a posé que satisfaction et insatisfaction fonctionnent de façon indépendante, qu’ils ne sont pas l’opposé logique l’un de l’autre !

Le contraire de la satisfaction est l’absence de satisfaction.

Le contraire de l’insatisfaction est l’absence d’insatisfaction.

En mécanique quantique, un chat peut être à la fois mort et vivant.

En management, un salarié peut être à la fois satisfait et insatisfait !

Cette formulation est un peu provocante et va à l’encontre de la logique habituelle. Mais elle est très intéressante, car elle exprime que le degré de motivation d’un salarié est la résultante de facteurs de satisfaction, plus ou moins présents, ET de facteurs d’insatisfaction, plus ou moins présents. Elle fait apparaître un état neutre, entre satisfaction et insatisfaction.

Il y a des outils pour motiver et des outils différents pour ne PAS démotiver.

Herzberg a étudié le cas de salariés qui ont vécu des événements d’intense satisfaction et/ou d’intense insatisfaction, puis il a recherché les facteurs générateurs de cette satisfaction ou insatisfaction. Les résultats sont présentés ci-dessous :

Herzberg a distingué deux familles de facteurs de (dé)motivation : les « facteurs d’hygiène » et les « facteurs valorisants ».

Facteurs d’hygiène

Ces facteurs ne créent pas de motivation, mais ils génèrent de l’insatisfaction et de la démotivation s’ils n’atteignent pas un niveau minimal, en lien avec les besoins de base de l’être humain, au sens de Maslow (besoins physiologiques et de sécurité).

On y retrouve les conditions de travail, l’ambiance au travail, la sécurité professionnelle, … et le salaire. Ce sont ces facteurs qui génèrent le Désengagement, dont le coût en France est colossal, atteignant 97 milliards d’€uros en 2017 !

Si vous le souhaitez, vous pouvez d’ailleurs calculer le coût du Désengagement dans votre propre Organisation.

Si ces facteurs dépassent le minimum attendu, ils ne génèrent pas d’accroissement de productivité.

Facteurs valorisants

Ces facteurs correspondent à des besoins supérieurs. Leur absence ne génère pas la démotivation, mais ce sont eux qui permettent de générer satisfaction, motivation intrinsèque et Engagement. Ce sont ces facteurs – autonomie, réalisation de soi, développement personnel, … – qui permettent d’améliorer la productivité des équipes. Dans « Motivez vos relations business », nous donnons les 4 Clés qui permettent justement d’actionner ces facteurs et de déclencher l’Engagement des collaborateurs.

Quels dangers à croire cette idée reçue ?

Cela coûte cher !

Le salaire arrive en 7^ème position des facteurs de motivation et en 6^ème position des facteurs de démotivation. Pire, les questions salariales démotivent deux fois plus qu’elles ne motivent !

Alors, certes, pour le manager, l’augmentation de salaire est extrêmement tentante, comme outil de motivation, par sa facilité apparente. Sauf que le salaire est davantage un facteur d’hygiène : il ne motive pas (ou peu) ; au mieux, il doit éviter la démotivation.

Déjà, ce n’est pas tant le salaire en lui-même qui motive, mais l’augmentation de salaire. C’est donc une source de motivation relative, de courte durée, puisque l’augmentation est par essence ponctuelle. Ou alors, pour que cette source de motivation perdure, il faut des augmentations de salaire régulières et croissantes… mais non automatiques !

Et quand il est demandé aux salariés en quoi le salaire les motive, 39% d’entre eux citent le salaire comme étant une marque de reconnaissance. Dit autrement, ce n’est pas tant le montant de la paye qui compte : c’est juste une manière de « compter les points », pour répondre à d’autres aspirations. Seuls 11% des salariés citent le salaire comme motivant en soi.

Par contre, le salaire est démotivant si :

• il est jugé insuffisant pour vivre décemment,
• il est jugé insuffisant au regard de bons résultats obtenus ou de grands efforts concédés,
• il est jugé trop élevé au regard de faibles résultats obtenus ou d’un manque d’efforts concédés

C’est cruel pour les managers : le rapport au salaire est très subjectif et c’est le sentiment du salarié qui prime, et non l’avis du manager… Sentiment qui est largement dépendant des facteurs valorisants, liés à l’épanouissement dans son poste.

Utiliser le salaire comme outil de motivation est donc très coûteux, puisqu’il va donner une illusion d’efficacité à court-terme… jusqu’à ce que le salarié demande une nouvelle augmentation qui, au-delà d’un certain seuil, n’augmentera en rien sa productivité.

Pire, ne pas répondre à son exigence d’augmentation risque fort de déclencher… de la démotivation. Et donc le contraire de l’objectif attendu.

L’Engagement est la source la plus économique de motivation

Un salaire élevé en tant que tel participe donc peu à la motivation d’un salarié. Comme quoi l’idée reçue suivant laquelle c’est la source principale de motivation des salariés est bien éloignée de la réalité !

Le salaire reste essentiel : il doit permettre de répondre aux besoins de base du salarié. Il doit également permettre de « compter les points », de valoriser la reconnaissance, l’équité dans l’équipe, …

Mais passé un certain stade, le plus efficient reste de recourir à la motivation intrinsèque, en jouant notamment la carte de l’Engagement, de la reconnaissance, de la responsabilisation, du challenge, de l’autonomisation, de la bonne ambiance et du plaisir dans le travail. Nous proposons des principes de management qui permettent tout cela, ce que nous appelons les 4 Clés du Désir de l’Autre et qui est la seule source de motivation économique à long terme, comme nous le montrons dans « Motivez vos relations business » !

Nota : forcément, si tous les autres facteurs de motivation sont absents, il ne reste que le salaire… et certains managers de dire qu’il n’y a que le salaire (et les punitions !) pour motiver. Forcément, une fois tous les autres facteurs détruits consciencieusement par ces managers, ils ont raison, il ne reste que le salaire. CQFD

Management : idée reçue #2 – Un salarié doit obéissance à son Chef

Management et obéissance, deux faces d’une même pièce ?

Cette vision des relations au travail n’est pas fondamentalement fausse, elle est juste très archaïque. Si l’obéissance au Chef (suprême ?) est parfois indispensable, la majeure partie du temps, ce n’est ni nécessaire, ni même souhaitable.

Belle idée reçue !

Pourquoi ? Réponse ci-dessous.

Obéissance au manager : lecture juridique

Alors oui, la jurisprudence française caractérise un contrat de travail par l’existence d’un lien de subordination :

« le lien de subordination est caractérisé par l’exécution d’un travail sous l’autorité d’un employeur qui a le pouvoir de donner des ordres et des directives, d’en contrôler l’exécution et de sanctionner les manquements de son subordonné »

Source : arrêt cour de cassation du 13/11/1996

Un salarié est donc tenu de respecter ordres et directives sous peine de sanctions. Or c’est quoi la subordination, de manière plus précise ? Le CNRTL propose comme définition :

Subordination

État d’une personne qui est soumise à l’autorité de quelqu’un à qui elle doit rendre compte de ses actes notamment dans une organisation hiérarchisée.

Bref, derrière le contrat de travail, il y aurait la subordination et donc la soumission à l’employeur… ce qui ne peut que soulever quelques questions dérangeantes.

Cet article de Lawsen Avocats est très intéressant et vient justement nuancer cette question de la subordination : il existe des cas où un salarié DOIT refuser d’obéir à son chef.

Si même les avocats remettent en cause le lien juridique de subordination !

C’est qu’il existe une autre vision : celle de l’humain, de ses aspects psychologiques et psychosociologiques.

Obéissance au manager : lecture psychologique

Cette lecture montre que forcer l’obéissance au manager est une grave source de danger pour l’entreprise, pour trois raisons essentielles.

Réactance et management

La première raison à ce danger, c’est le phénomène de réactance. Définition :

Réactance

Un mécanisme de défense psychologique auquel recourt un individu qui croit être poussé à faire quelque chose contre sa volonté.

 

Il réagit à l’inverse afin de préserver sa liberté de choix.

Source : motivez vos relations business

Les enfants aux alentours de 2 ans et demi peuvent être pénibles : ils sont dans l’âge du NON systématique. Hé bien, voici un scoop : nous ne quittons jamais vraiment l’âge du NON. Toute notre vie, nous cherchons à préserver notre liberté de choix.

Du coup, un manager qui chercher à forcer la main de ses collaborateurs a toutes les chances de déclencher cette réactance. Les conséquences peuvent être multiples :

• opposition ouverte et agressive
• grève du zèle
• turn-over
• arrêt maladie
• …

Le collaborateur qui n’aura pas compris et accepté l’obligation risque fort de perdre en productivité : c’est bien souvent le point de départ du Désengagement en entreprise, dont vous pouvez évaluer les ravages ici.

(Nota : accepter n’est pas se résigner à se soumettre à l’avis du manager)

Ce phénomène de réactance représente une extraordinaire perte d’exploitation dans les entreprises ! Liberté aux managers de choisir leur camp : celui de gérer cette réactance (cela demande beaucoup d’énergie pour parfois un résultat nul) ou d’éviter cette réactance… et là, je ne peux que vous inviter à lire cette page sur les 4 Clés du Désir de l’Autre.

Exercice du Pouvoir et management

La seconde raison pour laquelle forcer l’obéissance est une opération dangereuse, c’est que cette logique repose sur l’exercice du Pouvoir.

Alors attention : il existe des situations où il est indispensable d’exercer le Pouvoir hiérarchique. Pour des questions de sécurité, de harcèlement ou de survie économique, il n’y a pas d’autre choix pour un manager que d’exercer son Pouvoir statutaire. Et si insubordination il y a, sanction il y a.

MAIS : faut-il qu’un manager exerce son Pouvoir pour tout et tout le temps ? La réponse qui vient naturellement est NON… alors que dans les faits, beaucoup de managers exercent un contrôle très serré sur leurs équipes.

C’est dommage car cela peut générer de la réactance, et donc une opposition cachée, larvée, qui entraîne une véritable perte de productivité difficile à appréhender (et donc à sanctionner !).

C’est dommage également car l’exercice du Pouvoir démotive : c’est un puissant facteur de Désengagement.

C’est dommage aussi car l’exercice du Pouvoir coûte cher. Qu’il soit issu d’une punition – blâme, mise à pied, … – ou d’une récompense – prime, promotion, … – la mécanique du Pouvoir est toujours la même : il faudra toujours un peu plus de punition/récompense pour obtenir un même résultat. La prime qui aura motivé un collaborateur pendant 3 mois ne suffira plus qu’à le motiver pendant un mois et il faudra l’augmenter pour maintenir le niveau de motivation. Sans compter que s’il y a davantage de punition/récompense, il faut davantage de contrôle en face… Bref, le coût global est vite démesuré.

C’est dommage enfin car les managers qui croient disposer d’un Pouvoir fort sont nombreux. Or le Pouvoir réel des managers est souvent bien faible. Deux situations courantes pour en témoigner :

• La grève du zèle, si elle est subtile, n’est pas prouvable par le manager et donc difficilement sanctionnable. De manière plus générale d’ailleurs, le simple droit de grève montre que le Pouvoir n’appartient pas qu’à la hiérarchie. Et dans une lutte de Pouvoir, la victoire est souvent aléatoire…
• Peut-être pire, l’excès de zèle peut envoyer un manager au burn-out : certains collaborateurs ont compris qu’en noyant un manager contrôlant sous une montagne de mails de validation, confirmation, information, il était possible de passer outre son Pouvoir hiérarchique…

Créativité, Qualité de Service et management

La troisième et dernière raison qui doit pousser à se méfier de l’obéissance aveugle, c’est le lien entre créativité, qualité de service et management.

« De nos jours, le besoin en matière de créativité se développe de plus en plus. Plusieurs auteurs (Kao, 1996 ; Mohanty, 1999 ; Özsmer, 1997) précisent que la valeur de la créativité est plus importante, depuis que les organisations sont exposées à un environnement très complexe: une concurrence forte, des consommateurs imprévisibles, une technologie qui avance à grand pas, des choix politiques et un système social de plus en plus exigeants. Leur pérennité dans ce contexte est tributaire de leur capacité à créer et innover pour surmonter certains défis. »

Source : Revue Questions de Management

Les consommateurs attendent toujours davantage de qualité de service et d’intelligence relationnelle dans la manière dont ils sont servis. Et je ne sais pas pour vous, mais pour ma part, je suis effaré par la faiblesse de la qualité de service de bon nombre de grandes entreprises très hiérarchisées : opérateurs téléphoniques, banques, grande distribution spécialisée, prestataires informatiques, …

Je suis fréquemment confronté à un « je-m’en-foutisme » débordant. La faute aux collaborateurs ? En partie, oui, bien sûr. Toutefois, c’est en très grande partie du fait d’une chaîne de management défaillante, du sommet jusqu’à la base, où l’obéissance hiérarchique prime et inhibe créativité, autonomie et sens du service client. D’où, toujours, un Désengagement des équipes qui se traduit par ce « je-m’en-foutisme » à tous les étages. Symétrie des Attentions, quand tu nous tiens…

Forcer l’obéissance mène au Désengagement qui mène à la baisse de créativité et de qualité de service… ce qui mène à un risque sur la pérennité des entreprises !

Obéissance et management ne font pas bon ménage au XXIème siècle

L’époque des organisations hiérarchisées, aux collaborateurs obéissants destinés à servir le productivisme, hé bien, cette époque est révolue. Il est peut-être temps de prendre le sujet à bras le corps : le coût en France du Désengagement représente 97 milliards d’euros… soit presque 4% du PIB français !

Les solutions ? Ne pas tomber dans les idées reçues du management et laisser la place à l’autonomie des collaborateurs. C’est possible, ça se travaille.