Management, exercice du Pouvoir et motivation des salariés
Management : un terme galvaudé
Demandez aux gens ce qu’est le Management. Pour chaque personne interrogée, une nouvelle réponse ! Car définir le Management n’est pas simple. Et pour cause : le rôle du Manager n’est pas toujours très clair.
Étymologiquement, ce terme provient de « mesnager » : tenir en main les rênes d’un cheval. Et par extension, à l’époque (XVIIème siècle tout de même !), tenir les rênes d’une exploitation agricole et donc la gérer dans ses deux dimensions, organisationnelle et humaine.
Mais Manager fait écho à un autre qualificatif : celui de Cadre. « Cadre » est un terme d’origine militaire qui désigne depuis la fin du XVIIIème siècle le corps des officiers et sous-officiers. Si le « Mesnageur » gère, le Cadre commande.
Au sortir de la première guerre mondiale, le terme « cadre » intègre le vocabulaire civil et traduit une position hiérarchique : la fonction d’encadrement d’équipes. L’entre deux guerres voit se développer la rationalisation du travail, qui nécessite une main d’œuvre obéissant aux ordres du cadre. Il y est alors moins question de gérer que de commander.
Dans cet article sur la légitimité, nous avons introduit les notions de Statut et de Fonction. Concernant le terme « Cadre », il a petit à petit changé de sens, pour ne plus représenter qu’un Statut et non plus une Fonction : encadrer une équipe, c’est l’aboutissement du gravissement des échelons, c’est une reconnaissance professionnelle (et donc salariale). C’est une reconnaissance, et parfois même un dû lié au diplôme et déconnecté de toute fonction d’encadrement. C’est un statut de pouvoir et de commandement.
Le terme de Manager (fonctionnel) a alors remplacé celui de Cadre (statutaire) à partir des années 60. Mais le mélange de sens Cadre/Manager a une conséquence néfaste : beaucoup de managers – dont certains chefs d’entreprises du Bâtiment ! – ont conservé les comportements des cadres à la mode 1930 et en oublient leur rôle fonctionnel de Gestion, notamment humaine. Ils considèrent que leur seule mission consiste à commander (et à être obéi), au nom de leur statut.
C’est une posture intenable au XXIème siècle, quand la Génération Y est déjà largement installée dans nos entreprises (et quand la Z arrive à vitesse grand V !).
Motiver, ce n’est pas simplement commander
Quel est le rôle fonctionnel d’un Manager ? A quoi sert-il concrètement ?
Le Manager a pour mission de motiver ses collaborateurs à réaliser correctement les missions qu’il leur confie. Et de façon très claire, la motivation n’a rien à voir avec l’exercice du pouvoir par un chef.
Cela ne diminue en rien le pouvoir du Manager, cela ne nie pas le fait que parfois, seul l’exercice du pouvoir permet de résoudre certaines situations. Mais pour qu’une entreprise du Bâtiment soit efficiente, elle a besoin de collaborateurs intrinsèquement motivés, volontaires et satisfaits de leurs conditions de travail. Et tout cela nécessite un effort de la part du Manager…
Le collaborateur est rémunéré pour obéir ? Ok, mais le Manager est rémunéré lui aussi… pour gérer l’organisation du travail et les hommes, c’est-à-dire les motiver.
Exemple :
C’est l’histoire d’une création d’entreprise de Peinture. Au départ, l’artisan peintre fait tout lui-même. Il passe du coq à l’âne sans arrêt, du chantier à l’administratif en passant par les rendez-vous clients le soir. Ses affaires se développent, mais il a peu de sécurité. Et il rencontre une stagnation de son activité : il n’a pas la possibilité de travailler plus.
Il décide alors de recruter pour le chantier. Au début, c’est difficile, il faut payer deux personnes alors que le chiffre n’est pas encore là. Pourtant, il se développe, car l’artisan devenu chef d’entreprise peut déléguer des tâches et s’investir davantage dans le commercial. Comme il y a dissociation des activités, le chef d’entreprise est plus efficient commercialement, et son salarié est plus productif également. Il s’est juste créé une nouvelle relation managériale. Jusqu’à un nouveau palier de développement.
Le chef d’entreprise décide de recruter pour l’administratif : standard, courriers, logistique client, comptabilité, … De nouveau, les débuts sont difficiles. Mais le chef d’entreprise s’est de nouveau libéré du temps et de l’énergie mentale. Son développement d’activité reprend. Le management l’occupe toutefois un peu plus.
De recrutement en recrutement, l’entreprise grandit. Jusqu’à un nouveau palier de développement : notre ex créateur voit son emploi du temps intégralement phagocyté par le management, voire le micro-management. Il décide de recruter un manager et de devenir lui-même manager de manager. Le développement repart…
Dans cet exemple, la relation managériale qui se crée au fur et à mesure des recrutements permet à l’artisan peintre de s’affranchir de certaines tâches afin de se concentrer sur d’autres actions à plus forte valeur ajoutée pour l’entreprise, qui augmenteront d’autant sa rémunération personnelle (au moins à terme). En contrepartie, il concède au(x) collaborateur(s) une partie de son temps pour les accompagner, ainsi que des conditions de travail, dont la rémunération n’est qu’une partie.
A terme, il recrute même un collaborateur-manager qui gèrera ces collaborateurs pour lui, une personne rémunérée pour donner des instructions et vérifier le travail, mais aussi pour accompagner et conseiller les collaborateurs, pour les motiver. La relation Manager-Collaborateur est une relation donnant-donnant dans laquelle, contrairement aux idées reçues, le Manager est celui qui a le plus d’efforts à concéder…
Car le Manager est confronté à des changements sociétaux qui lui rendent la vie (plus) dure :
• les salariés sont globalement mieux (in)formés, plus exigeants et davantage en recherche d’exemplarité,
• ils sont en quête de Sens et de Collectif dans leur activité professionnelle,
• ils attendent un traitement individualisé et délégatif (vive l’auto-détermination !),
• ils sont décomplexés sur la négociation et ont des attentes de donnant-donnant.
Nous sommes très loin de l’exécutant qui obéit bêtement : la Génération Y fuit ce modèle. La génération Z aussi, et il est peu probable que la suivante désire revenir en arrière.
Alors, Cadre ou Manager ?
Les risques de l’exercice du Pouvoir
L’acte de Motiver est au cœur des métiers du relationnel, ces métiers que nous qualifions de Métiers du Désir, terminologie inspirée par André Comte-Sponville.
Manager, Commercial ou Formateur, tous cherchent à motiver d’autres personnes à travailler, à acheter ou à apprendre. Et il est facile de basculer dans le côté obscur, celui de la motivation extrinsèque, de l’exercice du Pouvoir.
Une astuce pour distinguer ces deux pôles de la motivation : si les personnes agissent grâce à une punition ou à une récompense, il s’agit de motivation extrinsèque. S’ils agissent pour le plaisir, il s’agit de motivation intrinsèque.
La motivation extrinsèque est très tentante : elle semble facile, elle coûte peu… au début. Mais elle nécessite d’en faire toujours plus pour maintenir le niveau de motivation. C’est un cercle vicieux qui amène fatalement à une rupture. C’est le danger de tout exercice du Pouvoir. Tentation du côté obscur.
Motiver par le côté obscur : quels signes ?
Punitions et récompenses sont perçues comme essentielles par de nombreux managers : véritable idée reçue sur la motivation des salariés, celle-ci est également bien souvent partagée – et pratiquée ! – par les commerciaux et les formateurs…
Côté managers, penser que seul le salaire, les primes sur objectifs et les avertissements/sanctions sont les éléments principaux de motivation des salariés, c’est déjà avoir basculé. Il existe tant d’autres facteurs de motivation !
Chez un formateur, la récompense financière est par construction largement absente. Mais l’imposition de règles arbitraires, dont le respect est imposé à grand renfort d’autoritarisme, c’est une marque de bascule également…
Que dire du cas des commerciaux ? Corruption et prostitution sont des pratiques qui ressortent de l’exercice du Pouvoir, d’un côté très obscur. Si ces pratiques ne sont pas généralisées – et heureusement ! – elles ne sont malheureusement pas totalement éradiquées. Et quand les enjeux financiers sont importants, certaines personnes restent prêtent à tout…
Exemple concret : un conducteur de travaux du Bâtiment joue au « petit chef »
Loupé managérial dans le Bâtiment : quand un conducteur refuse d’écouter ses équipes…
C’est l’histoire d’une famille qui a décidé de réaliser des travaux de rénovation. Et, avec un petit sourire, Bénédicte et Ludovic nous racontent leur mésaventure.
« Nous avons choisi de refaire toutes les portes de notre maison. Quelques jours après avoir appelé une entreprise de menuiserie réputée dans la région, réalisé le devis et défini nos besoins, voilà les menuisiers à la maison !
Dans le couloir, nous assistons à une réunion de chantier entre le chef d’équipe menuisier et le conducteur de travaux. Après que le conducteur ait donné ses consignes, le chef d’équipe intervient :
— Oui, mais…
— ll n’y a pas de mais, il faut se dépêcher car le chantier a du retard ! répond le conducteur de travaux.
Nous ne nous sommes pas inquiétés plus que cela, même si l’échange nous a laissés perplexes… et même si après coup, nous avons regretté de n’être pas intervenus.Les ouvriers se sont exécutés sans avoir pu exposer leur problème. Seulement voilà, quelques jours plus tard, on s’aperçoit que la porte des toilettes ne s’ouvre pas à cause d’une poutre dans le passage… Le conducteur de travaux voulait récupérer une partie du retard du chantier, c’était gentil, mais au final, c’était pire. »
Décryptage de ce loupé managérial
Ce conducteur de travaux a endossé un habit trop classique : celui du « petit chef ».
Le conducteur de travaux est responsable de l’ensemble du chantier ; il assure le bon déroulement des travaux en gérant l’équipe présente sur le terrain. Son rôle est de diriger et de contrôler. Mais ce sont ses équipes qui réalisent… et rien ne leur interdit d’être intelligents et pourvus de bon sens ! Ne pas les écouter, c’est dangereux…
Dans cette situation, les poseurs ont anticipé un problème dans la réalisation de leur tâche : normal, ils ont une vision plus fine du chantier… Ils ont souhaité l’exposer à leur conducteur en instaurant un dialogue mais ce dernier n’a pas été réceptif. Grosse erreur, puisque, « taquins », les menuisiers ont obéi aux consignes… et pourront se défendre auprès de leur chef qu’ils n’ont fait que ce qu’il demandait.
Pour le manager qu’est le conducteur de travaux, c’est dommageable :
– le travail est mal fait,
– le client est insatisfait,
– le conducteur passe pour un imbécile,
– l’ambiance avec les poseurs va virer au vinaigre,
– il est probable qu’à l’issue de ce déboire, le conducteur soit encore plus autoritaire… et les poseurs encore plus taquins.
Dans le Bâtiment, le manque de communication et le refus d’écoute amènent invariablement à des erreurs de réalisation et à des conflits au sein des équipes. La réflexion et la vision du poseur peut apporter un vrai plus. Sans compter les gains de productivité liés à une plus grande motivation… Dont acte
Conducteurs de travaux, méfiez-vous du syndrome “petit chef” !
PS : la porte des toilettes de Bénédicte et Ludovic s’ouvre maintenant ; mais cela a coûté cher à l’entreprise…
Comment motiver sans exercice du Pouvoir ?
Dans « Motivez vos relations business« , nous donnons des clés pour ne pas basculer du côté obscur de la Motivation, et nous avons illustré chacune de ces 4 Clés du Désir de l’Autre au fil des mois. Tout l’objectif est de générer l’Engagement des Autres, de maximiser leur motivation intrinsèque.
C’est une voie plus difficile au démarrage, qui demande davantage d’efforts pour obtenir les premiers résultats que de recourir à l’exercice du Pouvoir. Elle est aussi plus incertaines. Mais elle est plus économique à terme, car la motivation intrinsèque s’auto-entretient ! Et cerise sur le gâteau, c’est beaucoup plus gratifiant pour le Manager, le Commercial ou le Formateur.
La première Clé, c’est le principe d’Investissement et Claudia la commerciale l’a illustré. Ce principe pose tout simplement que :
on n’a rien sans rien, et ce n’est pas parce que l’on donne que l’on va toujours recevoir en échange. C’est la vie, il faut faire avec !
La seconde Clé, c’est le principe d’Introspection, que Maurice le manager a illustré. Il pose que :
savoir qui on est, ce que l’on veut et que qu’on peut proposer, c’est la base pour obtenir quelque chose des Autres.
La troisième Clé, c’est le principe de Décentrage, illustré par Françoise la formatrice, et qui pose que :
accepter l’Autre malgré nos préjugés, s’intéresser sincèrement à lui et le laisser s’exprimer, permet de l’engager
La quatrième et dernière Clé, la plus importante, c’est le principe d’Engagement, illustré de nouveau par Claudia. Il exige de :
préserver le sentiment de liberté de l’Autre pour orienter ses choix de façon durable en faveur du Professionnel du Désir
Un manuel de Motivation intrinsèque
Vous pouvez retrouver ces 4 Clés du Désir de l’Autre dans notre roman professionnel « Motivez vos relations business » aux éditions Kawa. Vous y retrouverez Claudia, Maurice et Françoise dans leur quête pour devenir d’encore meilleurs professionnels.
